思科系统（中国）网络技术有限公司总裁 杜家滨先生

　　在发展迅速和竞争激烈的Internet世界里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科对员工的基本要求是：正直、诚实、良好的道德品质、善于学习, 积极主动, 充满激情、具有团队合作精神、乐于倾听不同意见等……

　　 到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一般来说每个应聘人员至少要经过5个人的面试，任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。 　

　　 思科是一个生存在网络上的公司，新员工加入思科，领了电脑，公司就会 E-mail 一个身份证明号（ID）给你，接下来的事就完全是自助式的。比如，要门卡，只要把你的照片和 ID 号用 E-mail 发给相关的部门就行了,一周之后你就会拿到门卡了；要装IP 电话，上了公司内部网你就可以自己开通；如果有疑问，打 68888 就会有相应的人为你解答。员工出差报销也都是在网上进行，公司并不会每个单据都审查，而只是抽查其很小的比例。

　　 思科的员工主要使用电子邮件和语音邮件传递信息，员工每天到公司后的第一件事就是去检查邮件和语音信箱，一天之内收到数十封电子邮件是很正常的事。思科为每个员工配备了一台笔记本电脑，并且支付他们在家中上网的费用。许多员工一回到家里就把电脑再次联到公司的内部网上。

　　 思科对员工的高度信任和充分授权，使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。

股票分享共享远景是思科公司福利的基础，在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工）。

　　 而思科更强调的，还有员工的自我塑造，自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E—learing系统。E—learning与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E—learning的互联网特点可以使员工的学习更加自主，另一个特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过e—learning
能使员工跟上不断变化的经济，并且从中受益。 　 　

　　 思科相信“成功会导致成功”。如果公司有创造成功的环境，那么当员工进入这个环境之后，就比较可能获得成功。思科中国人力资源政策的核心就是帮助员工获得成功，因此思科中国培训项目、激励政策、薪资福利都是以此为目的的。思科对每个领导的要求，就是让他们的下属取得更大的成功。中国有个普遍现象，就是工作出色的员工很难调动或者提升，因为他的领导不愿意放人。为让有才华的员工能够真正脱颖而出，首先，每个季度思科都要把绩效最好的员工公布出来；其次，每季度思科有一个有关领导绩效回顾的会议，即所有经理人员的工作绩效、优势和短处都会在这个会议上公开讨论，经理们都参加。通过这些措施，给员工和经理增加了曝光机会，这样就避免了升职时的“暗箱操作”。事实上，为了免受中国的中庸文化影响，与思科美国总部相比，思科中国对绩效评估抓得更紧。

　　 思科中国更有竞争力的地方在于，虽然在中国,但是我们打交道的对象是整个世界。我们的眼光不局限在中国，而是从全球的眼光来看待这个市场。 不只是做好中国市场，不只是和亚太区有一点来往，思科更强调网络无国界，更强调全球化，因此，在思科工作，跨地区、跨国界、跨部门的交流与合作密切而频繁。这种开阔的视野给员工极大的工作发展空间。