人力资源发展部 副总裁 张燕梅

　 　 想要在中国市场有所作为，当然要了解中国市场，实现人才本地化正是不二法门。“人才本地化对中国市场业务来说在信息交流和市场判断等方面非常重要”，这是索尼中国高层的判断，也是推动人才本地化策略的初衷。随着索尼在中国的业务发展，索尼的中国员工也越来越多，人才本地化的趋势日益明显。 截止到 2004年3月31日 索尼在华的员工 约为 15，000人（其中日籍员工约250人左右）。

　 　 尽管索尼内部发行和对外宣传的各种刊物上都强调了人才本地化策略，但索尼 (中国)有限公司人力资源发展部副总裁张燕梅――其本身就是人才本地化策略最典型的代表――却不提倡这个提法。她坚持用 “ 本地员工越来越具有国际意识 ” 来称谓这一现象。

　 　 在日本企业中，索尼是推进国际化方面走在最前列的一家企业，因此，培养本地员工的国际化意识，使他们不局限在自己狭小的工作环境中，索尼公司对此不遗余力。

　 　 索尼中国提供了丰富的信息交流平台和渠道，如强大的公司内部网，精致的时尚产品杂志，权威的《索尼通讯》期刊等。通过这些渠道使员工了解索尼中国以外的信息和内容。对于很有发展潜力的员工，索尼还会安排海外工作或实习机会，为他们创造亲密接触国际工作环境的机会。

　 　 “ 员工是否有自我成长的目标，是否能成为公司将来的管理人员或领导人，被公司考核的一项重要内容就是他们是否主动关心外界的变化，包括本职工作以外的部门、公司、集团、市场环境等变化 ” ，张燕梅说， “ 如果一名员工只能依靠自己有限的能力和眼光为公司工作或设定个人发展目标，那他的贡献和目标也一定是很有限的。主动利用公司的信息平台资源或是自身不断充电，扩充国际化意识是获得公司培养、得到公司选拔的重要考核方面之一。 ”

　 　 重视及培养人才是索尼的一贯传统。索尼公司希望通过多种形式的社会贡献活动，为中国文化教育事业的发展贡献力量。 1994 年开始索尼就开始在北京 、 上海相继启动了索尼奖学金，每年奖励 200 余名优秀大学生。还有从 1994 年起每两年举行一届的“索尼杯 - 全国大学生电子设计竞赛”，截至 2003 年，已有 25 ， 000 多名大学生参加了该竞赛。

　 　 如同许多国际知名的成功企业一样，索尼公司选用人才的标准除了出众的聪明才智、良好的知识和业务背景之外，对认真负责、创新务实的工作态度尤为看重。索尼公司是一家一贯倡导 “创造新的生活方式”的企业，“创新”这个词不仅体现在其世界顶尖的技术和产品研发领域，同样也体现在用人的理念上。在招聘的环节中，索尼创始人之一的盛田昭夫先生就最先提出“学历无用论”的口号，这样的魄力在今天看来依然令人敬佩。而在企业激励机制中，打破陈规、鼓励创新、充分发挥个性与创意的企业文化，使索尼几乎成了研发高手、营销精英们得以发挥无限创造力的天堂，更使很多人以“自我实现”为目标，全身心地投入到工作中。这一切都基于一个简单而朴素的道理，这就是要求每一位员工总是以自信与积极的心态，应对每一个顺与逆的变化！索尼鼓励创新，同时又强调务实。创新可以焕发斗志与激情，然而必须佐以务实才能脚踏实地、将效率达到极致。

　 　 在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。

　　在考查评价应届毕业生应聘者时，索尼不会过于关注考试成绩，它起的只是参考作用。但他们会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质，比如在校期间参加的各种实习和活动，投寄简历的方式，面试时的着装，交谈时的仪表仪态等等。

　 　 索尼是通过它的网上 E-recruiting 系统来 筛选合适的人才，索尼建议求职者按格式要求完整的填写申请表和联系方式并在网上投递。申请的工作也不一定要与专业吻合，只要自己自信并有兴趣都可以一试。在今年 11月索尼在同济大学的校园宣讲会上张燕梅就一直强调，索尼是个大公司，对专业并没有限制。在现场发问阶段，一位学日语的女生认为学技术的学生到了索尼后，至少还能在语言上有所提高，而像她这样的只有语言优势的学生，不可能到索尼后再学技术，既然如此，在索尼还有哪些发展前景，能学到什么东西？显然，这位女生不是不知道索尼有许多文职类的岗位需要语言方面的人才，而是她对这些岗位的发展前景没有信心。巧的是，张燕梅本人就是学英语出身，当场的现身说法让这位女生心服口服。对于更多对自身定位不足，不知道该从事什么工作的学生，张燕梅也给出了自己的建议：在求职前，一定要知道自己学过什么，能干什么，想干什么，将来会做什么，自己对自己负责，而不是期待公司给你什么，既然知道只学语言优势不足，就应该问问自己，在4年学习中是否积累掌握了其他技能。

　 　 新加入索尼的大学生同其它新员工一起要进行三天的入社培训。在这三天，除了国际化意识，“创新精神”是培训中反复突出强调的内容。索尼会派老员工从各自领域向新员工讲述索尼创新的成功事例――从身边点滴的流程改进，到产品设计理念，到全球业务运作模式；从对老板同事的沟通方式，到领导人的培养，到以“变”著称的独特组织结构设计和使用等等。“‘变’是索尼唯一‘不变’的法则”，张燕梅这样总结创新精神。

　 　 “不少员工在参加公司入职面试的时候就会问，公司今后会给他们提供怎样的职业培训？我们会反过来问，你希望公司给予你什么培训？”张燕梅说，“从员工进入公司起，公司就会传递这样一个信息：个人的成长首先要有自主的明确的目标。有了目标才知道自己的不足之处，才能够知道要利用何种资源，磨练何种能力。公司会根据普遍需求为员工设计培训课程，此外，对员工更加有帮助的就是在实际工作中成长（ On Job Training）。每一个身边的同事和上级主管都可能成为很好的导师。”

　 　 在业界，索尼公司对人才的重视是数一数二的，这源于索尼公司的优良传统。索尼创始人井深和盛田从公司创立以来就一直致力于以能力为本的人才开发工作。井深经常说，“你有了好主意，为什么不干？你尽管干好了。”索尼强调因人制宜，以人才为中心开展活动。为此，索尼设计出一种能够利用不同个人才能的人才开发方案 :“内部招聘制度”――在内部,员工可根据自己的专长寻找自己想干的工作而不必非得到直属上司的允许。事实上，索尼从电子领域进入化妆品、生命保险等领域，就是因为出现了擅长在这些领域经营的人才。

　 　 “变”是索尼唯一不变的法则，是公司正常运作的反映。创新是变的动力和源泉。对于这样的精神培养已经化入公司日常工作中，成为一种文化，深入人心。每一次沟通，每一件事情的处理，每一个决定，都可以和以往不同。所有的培养似乎已成为自然而然的事，成为每一个索尼人每天主动或被动的必修课。